30 anni di carriera al servizio di alcuni dei più prestigiosi alberghi del mondo, tra cui l’Hotel Principe di Savoia, l’Hotel Villa d’Este di Cernobbio, l’Hotel Des Bergues di Ginevra e l’Eden di Roma, importanti premi ricevuti nel corso della sua carriera di Hotel General Manager. Il buzz di questo mese è dedicato a Ezio Indiani, oggi presidente dell’EHMA (European Hotel Manager Association).
R2: Il suo curriculum è un’escalation di successi e ruoli di prestigio. Qual è stato il suo personale percorso professionale?
I.: Ho iniziato dalla scuola alberghiera e da un percorso di stagioni in hotel. A 18 anni sono andato all’Hilton di Londra e dopo 2 anni ho avuto l’opportunità di prendere parte a un trainee management program, che mi ha permesso di fare esperienza in tutti i settori operativi; ho partecipato a diversi corsi formativi, tra cui quello al Queen Elisabeth Montreal, considerato come “l’università Hilton”. In seguito sono stato promosso a direttore congressi e ristorazione del Cavalieri Hilton. Altre tappe importanti della mia carriera: la direzione dell’Eden di Roma, in cui mi sono occupato della gestione dell’albergo e dello staff in fase di ristrutturazione e rilancio, molto formativo per me, considerando che formare e motivare il personale sono l’obiettivo primario di un direttore, per la soddisfazione dell’ospite e quindi il maggiore profitto di un hotel.
R2: Quali sono gli elementi davvero distintivi di un hotel top? Quali possono essere considerati gli standard imprescindibili di qualità?
I.: Credo che si tratti per lo più di elementi non visibili; sicuramente è fondamentale la leadership della direzione, affinché si crei un team di lavoro affiatato e composto da persone che condividono e rispettano la mission e la vision dell’azienda, nonché i suoi valori, e questo è possibile solo con una management che trasmette passione ai suoi collaboratori. Occorre poi offrire un prodotto e dei servizi prefissati, sia in termini di hardware che di qualità. Un terzo elemento fondamentale è la continuità delle attività: non serve fare una cosa bene e saltuariamente, ma occorre essere costanti. Imprescindibile è poi la cura dei dettagli, che sono ciò che fa davvero la differenza.
R2: Tra i numerosi premi da lei ricevuti, in particolare nel 2009 ha ottenuto il Premio Excellent come “Manager alberghiero internazionale che ha saputo trasmettere il brand Italia nel mondo”. Quali sono secondo lei i vantaggi competitivi di questo brand?
I.: L’ospitalità italiana è famosa ovunque e il calore umano trasmesso agli ospiti dal management e dallo staff sono sicuramente un grande vantaggio competitivo: il saper fare accoglienza in modo spontaneo, laddove spesso all’estero serve una formazione più specifica, crea una predisposizione al servizio che è sicuramente un vantaggio competitivo del brand Italia.
Ovviamente anche la cucina, l’enograstronomia, i paesaggi sono aspetti facili da promuovere vis à vis con la concorrenza.
R2: Parliamo di forze del cambiamento: come si sono evolute le richieste degli ospiti nel corso degli anni? Quali sono oggi i servizi che vengono maggiormente richiesti da un ospite in un hotel di lusso?
I.: Oggi dei servizi fondamentali sono il giusto cablaggio TV sat e Internet, con una copertura veloce e a banda larga; questo aspetto conta moltissimo per gli ospiti, sia business che leisure, che anche fuori casa hanno necessità di rimanere in contatto con il loro mondo. Consiglio quindi di non risparmiare su questo. Serve poi garantire all’ospite velocità del servizio, serietà e professionalità dello staff, cortesia ma senza invadenza, un personale che conosce già i bisogni del proprio ospite, senza dover domandare, e poi tra i servizi, un ristorante di facile utilizzo, in cui non sia necessario rimanere 3 ore a tavola per mangiare.
R2: Riteniamo fondamentale la necessità di adeguarsi al cambiamento. Quali investimenti secondo lei sono impellenti e quali invece potrebbero essere all’avanguardia? Come si individuano i trend trainanti e le sfide del mercato?
I.: Come dicevo prima, Tv e Internet sono ormai necessari e scontati. Innovazioni interessanti possono essere: un bar alla moda, magari posto ai piani più alti dell’hotel, vicino ai gusti della gente delle città, con musica di sottofondo; un ristorante all’avanguardia, soprattutto per un hotel business con un cliente dinamico; una zona salotto/lounge, magari nella lobby, in cui vengano serviti drink e snack che creano vita e movimento già all’ingresso dell’hotel.
R2: Parliamo di staff e leadership. Come si gestisce, dal punto di vista di un manager la formazione del personale e l’efficienza del servizio? Si ritiene più propenso all’adozione di procedure nell’ottica della standardizzazione o alla personalizzazione del servizio?
I.: Servono sia le procedure standardizzate che la personalizzazione. Un hotel di lusso per definizione ha bisogno di procedure e standard riconosciuti, anche a livello internazionale, senza i quali sarebbe l’anarchia e che siano condivisi da tutto lo staff. Ogni ospite però è diverso, per cui se è vero che il letto va preparato in un certo modo e il servizio a tavola deve avere certe caratteristiche, un ospite fidelizzato avrà dei gusti e delle preferenza ed è compito dello staff annotare le richieste individuali e creare una sorta di database dei desiderata degli ospiti. L’ospite “si impara”: appena arriva in hotel troverà lo standard, quando tornerà, lo staff saprà già quali sono le sue preferenze ad esempio in termini di temperatura della camera o tessuto delle lenzuola. In questo la formazione del personale è cruciale. Nel nostro hotel vi sono dei corsi operativi propri della compagnia Dorchester e corsi “emozionali”, in cui cerchiamo di insegnare come trasmettere un’emozione all’ospite, come entrare in contatto con lui.
R2: Quindi, come vengono monitorati gli standard qualitativi?
I: Gli standard qualitativi vengono monitorati tramite report di ispettori anonimi che segnalano ciò che ha funzionato e ciò che è andato male. In caso di esito positivo è importante incoraggiare e congratularsi con lo staff, laddove invece qualcosa non ha funzionato si parla con il personale per capire cosa è andato storto e spesso ci si rende conto che si tratta di una situazione che poteva benissimo essere risolta dal management con una migliore organizzazione.
Un altro modo per monitorare la qualità è il questionario di gradimento sottoposto agli ospiti; le risposte permettono di avere un feedback e di individuare le aree più deboli in cui occorre una maggiore formazione del personale.
R2: Ci descrive il suo hotel ideale? Quali sono i punti di incontro del punto di vista del manager e di quello dell’ospite?
I.: Dal punto di vista del manager, l’hotel ideale ha la giusta leadership e un team forte, che interpreta la vision aziendale per dare il massimo all’ospite. Dal punto di vista dell’ospite, l’hotel ideale è elegante, funzionale, con una bella location, risponde alle sue esigenze. Io, da ospite, cerco sempre un prodotto di buona qualità, pulito, in ordine, efficiente, con la giusta dimensione umana, non necessariamente un prodotto di lusso, ma in cui il servizio sia adeguato e lo staff sia cortese, ma non con frasi di circostanza e forzate.
R2: Un hotel è spesso location di storie incredibili. Ci racconta il suo aneddoto speciale?
I.: Ho un ricordo bellissimo del 2006, anno della finale dei mondiali di calcio. Durante quell’estate abbiamo avuto i Rolling Stones ospiti in hotel a Milano per 7-8 giorni, con tutta la loro equipe tecnica; stavano iniziando il loro tour proprio da Milano e l’hotel è stato adattato alle esigenze delle loro prove. Per la finale dei mondiali, quella in cui poi ha vinto l’Italia, abbiamo allestito una sala per 70-80 persone per proiettare la partita; ho quindi questo magnifico ricordo: posso dire di aver visto vincere l’Italia ai mondiali di calcio, con i Rolling Stones; alla fine abbiamo brindato tutti con un Dom Pérignon!